나는 팀장답게 일하고 있는가, 윤영철, 보랏빛소, 독후감, 감상문, 줄거리, 요약

 

나는 팀장답게 일하고 있는가

4차산업혁명 시대, 주 52시간 근무제 도입… 세상이 빠르게 변하고 있다. 우리의 일과 근무 환경, 고객, 함께 일하는 사람들과의 관계도 마찬가지로 점점 더 변동성이 크고 불확실하며 복잡해져간다. 리더의 역할이 그 어느 때보다 큰 시기, 팀장들은 고민이 많을 것이다. 시간과 에너지를 쏟아 일을 해도 제대로 된 성과를 얻기 힘들고, 모두의 마음을 하나로 모아 같은 방향으로 전진하기란 쉽지 않은 일이다. 과연 팀장은 어떻게 일해야 할까? 나는 팀장답게 일하고 있을까? 국내 굴지 기업의 업무 코칭과 컨설팅을 담당하며 새로운 시대의 업무방식을 제안하는 ㈜와이씨에이치알랩 윤영철 대표가 혼란에 빠진 팀장들을 위한 지침서를 펴냈다. 보랏빛소 출판사에서 출간된 《나는 팀장답게 일하고 있는가》는 저자가 현장에서 만난 6,000여 명의 팀장과 팀원의 생생한 고충과 노하우를 바탕으로 가장 실제적이고 구체적인 가이드를 제시한다. 제대로 일하되 함께 일하는 리더십, 즉 ‘어른십’을 갖춘 팀장이 되기 위한 8가지 리더십 도구와 현업에서 바로 적용할 수 있는 업무 매뉴얼도 제공된다. 팀원 한 명 한 명을 동기부여하고 육성하며 궁극적으로는 성과를 냄으로써 팀의 목표를 달성하는 탁월한 전략을 얻게 될 것이다.

저자

윤영철

출판

보랏빛소

출판일

2018.08.13

 

1. 서두

우리나라의 비효율적 근로 문화는 꽤 오랜 시간 지적돼 왔다. 오랜 시간 일하는 것에 비해서 그 업무 효율성이 떨어진다는 것이다. 그래서 2015년 기준으로 우리나라의 임금 근로자 근로 시간은 OECD 중 2위를 차지함에도 불구하고 그 성과는 그렇게 높지 않다. 그래서 정부에서는 상당한 반발에도 불구하고 주 5일, 52시간 근로와 최저시급 상향에 대한 전방위적인 법제화를 추진했다. 그 전부터 이에 대한 논의는 계속 되었지만 섣불리 적용을 하기에는 사회적으로 준비가 덜 된 부분이 있었다. 그렇다고 마냥 기다리기만 하기에는 워라밸을 향한 사회적 욕구가 높아졌다. 그래도 이렇게 법제화가 되면 어쩔 수 없이라도 적극적은 업무 효율성을 추구할 수밖에 없다. 그리고 그 효율성을 극대화하기 위해서는 팀장들의 역할이 중요하다. 보통 직원들의 일이 길게 늘어지거나 아니면 엉뚱한 방향으로 일을 처리하는 이유는 업무를 지시하고 이끌어가는 사람 때문인 경우가 많다. 본인만 업무를 이해하고 어떤 목표치만 정해준 뒤 중간 점검이나 피드백도 해 주지 않고 먼저 퇴근하는 팀장, 또는 독불장군처럼 자신의 스타일대로 일을 끌고 나가면서 업무 내용도 공유하지 않고 팀원들도 야근하게 만드는 팀장 등이 문제인 것이다. 이 책은 조직이 빨리 업무 효율성을 달성하기 위해서는 팀장부터 변해야 하고, 그 팀장의 사고방식과 리더십을 개선하기 위한 방법을 설명한다.

 

 

2. 성과는 제때와 제대로를 곱한 결과다.

팀장은 팀원의 센스 없음을 탓하고, 팀원은 팀장의 무능함이나 독선적인 스타일을 탓하기만 한다면 계속 갈등은 평행선을 유지하게 된다. 그렇다고 무능한 팀장과 무능한 팀원이나 독선적인 팀장과 제멋대로인 팀원만 있는 건 아니다. 아마도 어떤 조직이든 상황은 동일할 것이다. 다만 그 상황에 대응하는 방식이 틀릴 뿐이다. 그리고 그 방식을 잘 바꾸기 위해서는 제때, 제대로 일을 처리해서 성과를 만들어야 한다. 이에 대해서 저자는 3단계의 절차를 말한다. 1단계는 일이 품고 있는 목적을 공유하는 것이고, 2단계는 목적을 목표로 전환하는 것이고, 3단계는 목료를 중심으로 팀원들의 참여를 끌어내 성과를 창출하는 것이다. 여기서 염두해 둘 것은 1단계의 목적은 일이 생겨난 이유와 일을 요청하는 사람이 기대하는 방향, 의도 등을 의미한다. 2단계의 목표는 일을 통해 얻고자 하는 결과물, 즉 목적 달성 여부를 확인할 수 있는 상태와 조건 등을 의미한다. 3단계의 성과는 일을 수행해서 목적을 달성해 얻은 결과물을 의미하며, 목적을 반영한 목표를 달성해야 최종적으로 성과로 변하게 된다. 그리고 저자는 세부적으로 팀장의 3심을 이야기한다. 이는 관심, 중심, 경각심이다. 특히 처음에 필요한 것은 팀원들에 대한 관심이다. 팀원들을 잘 관찰하고 각 팀원들의 특성을 파악한 후, 그 강점에 맞게 업무 배분을 해야 한다는 것이다. 그리고 각 팀원들의 패턴을 살피면서 목표를 설계하고 세부적인 전략을 코칭해 나가야 한다.

 

이 내용을 보면 팀장이 팀원에게 일방적으로 일을 떠넘기는 것도 아니고, 팀장이 팀원의 실수에 대해 뒷감당을 하면서 혼자 최종적으로 떠안는 것도 아니다. 나름의 시스템 속에서 상호 소통을 하면서 같이 나아가는 것이다. 그러자면 시작에서 업무의 목적에 대한 공유와 세부 목표 설정에 대한 논의, 그리고 각 팀원의 성향에 맞는 업무 배분과 중간 중간의 점검, 마지막으로 최종 결과물에 대한 복기가 필요할 것이다.

 

 

3. 일의 WHY가 성과를 만든다.

팀장은 일의 시작부터 끝까지 중심을 잡아야 한다. 그리고 중심을 잡기 위해서는‘일의 WHY'를 읽어야 한다. 일의 WHY는 일의 목적, 요청한 사람의 의도, 해결할 문제, 일이 시작된 배경 등을 뜻하는 것이다. 팀원들은 20%만 이해하고 80%는 오해한다는 말이 있다. 이 80%의 오해 때문에 각종 문제들이 발생한다. 따라서 이 오해를 방지하기 위해서는 팀장부터 일의 WHY를 이해하고 팀원들에게 올바로 실행할 수 있도록 번역 작업을 해야 한다. 같은 언어를 쓰는 사람들끼리도 일을 처리하는 직급의 위치와 책임의 정도, 경험과 지식 등의 차이 때문에 소통이 안 되는 경우가 많기 때문이다. 또한 팀장은 목적 달성의 명확한 여부를 파악할 수 있는 목표로 번역을 해야 한다. 그리고 이 모든 것들을 팀원들과 공유해야 한다.

 

고객이나 윗사람, 또는 조직 전체에서 자신의 팀에게 어떤 요구를 해 왔을 때 입체적으로 그 요구 사항을 바라보면 그 요구사항의 진짜 목적을 파악할 수 있다. 또한 입체적으로 하나의 일을 바라보면 그 일을 해결하는 데에 수많은 해석과 방법이 나올 수 있음을 깨닫게 된다. 이러한 다양한 해석과 그로 인해 파생되는 여러 실마리를 찾아들어가게 되면 자연스럽게 성과도 좋아지고 일의 효율성도 올라가며 팀원들끼리 더 잘 소통할 수 있게 된다.

 

이 책에서는 여러 회사의 일하는 프로세스에 대한 예시가 나오는데, 그 중에서 CJ의 여섯 단계 프로세스를 살펴보면 다음과 같다. 1단계는 업무의 개념에 입각하여 목적과 목표를 명확히 파악하였는지, 문제를 인식했는지를 확인하는 단계다. 2단계에서는 의사결정에 필요한 수준으로 조사하였는지, 철저한 조사를 통해 그 내용과 방법을 운영한다. 3단계는 치밀하게 업무 계획을 세우고, 발생 가능한 리스크에 대비책을 마련하는 절차다. 4단계는 다양한 업무 관련자들과 함께 이의 제기를 통해 타당성을 검토하는 단계다. 5단계는 실행의 마지막 단계까지 근성 있게 챙기고, 이에 대한 체크리스트 등을 정리하고 확인하는 단계다. 6단계는 달성한 성과를 리뷰 하여 개선점을 도출하고 공유함으로써 사후관리를 하기 위한 재정리 단계다. 이와 같은 6단계의 과정을 잘 살펴보면 역시나 팀장이 중심을 잡고 계속 상황을 주시하고 체크할 필요가 있음을 알 수 있다. 그리고 그 과정 속에서 항시 ‘일의 WHY’를 염두해 둬야 한다.

 

 

4. 쓸 곳 모르는 팀장이 있을 뿐 쓸모없는 팀원은 없다.

모든 사람은 각각의 장단점을 가지고 있다. 그 각각의 장단점만큼이나 다양한 특성을 보인다. 따라서 모든 사람을 동일한 기준으로 놓고 랜덤으로 일을 배분하게 되면 어울리지 않는 경우가 생기게 된다. 그런 부조화는 업무의 비효율로 나타나게 되고, 극단적으로는 능력 없는 팀원으로 일방적 매도를 하기도 한다. 그래서 팀원의 특성을 파악하고 적재적소에 배치해야 한다. 그렇게 하기 위해서는 팀장이 팀원들을 관심있게 지켜봐야 한다. 이 책에서는 여덟 가지 유형으로 사람의 특성과 추천 업무를 구분한다. 첫째는 혁신 업무에 배치할 수 있는 사람이다. 이들은 상상력이 풍부하고 미래지향적이며 복잡한 것을 좋아하고 독립적으로 업무를 수행하려 한다. 둘째는 홍보 업무에 맞는 사람이다. 이들은 다양한 부분에 관심을 가지고 사교적이며 변화를 옹호하고 쉽게 지루함을 느낀다. 또한 이들은 에너지가 충만하고 설득이나 바표에 능숙함을 보인다. 셋째는 개발 및 평가 업무에 적합한 사람이다. 이들은 뛰어난 분석력을 가지고 있고 객관적 자세를 유지하며 도전적 업무를 선호하고 여러 대안을 비교할 줄 안다. 넷째는 코칭 및 컨설팅 업무에 맞는 사람이다. 이들은 정보수집에 능숙하고 수집한 정보를 쉽게 이해하며 잡학다식하고 분석하여 전파하는 능력이 있다. 다섯째는 기획 및 조직 관리 업무에 맞는 사람이다. 이들은 일 벌이기를 좋아하고 뛰어난 추진력이 있으며 의사 결정을 신속하게 하고 사람들을 모아 조직을 꾸리는 것을 선호한다. 여섯째는 관리 및 유지 업무에 맞는 사람이다. 이들은 보수적이고 개인 가치를 중시하며 옳고 그름의 판단이 강하고 장기적이면서 주기적인 일을 선호한다. 일곱째는 점검 업무에 맞는 사람이다. 이들은 강한 관리력을 가지고 있고 디테일을 좋아하며 대인 접촉이 낮고 표준과 절차를 선호한다. 여덟째는 생산 업무에 맞는 사람이다. 이들은 현재를 중시하며 실질적인 것을 선호하고 스케쥴링에 능숙하며 계획을 선호한다. 또한 이들은 반복적으로 같은 일을 유지하는 것을 좋아하고 효과와 효율을 중시하며 변화를 싫어한다.

 

이렇게 여덟 가지의 사람 유형과 업무 매칭이 무조건 절대적인 것은 아니다. 다만 이런 식으로 각양각색의 사람이 있고, 그 특성에 따라 업무도 달라질 수 있음을 인식하는 게 중요하다. 그래서 팀장은 일의 WHY를 염두 해 두면서 팀원들을 관찰하고 그들의 강점을 가장 잘 드러낼 수 있도록 이끌어야 한다.

 

 

5. 맺음말

이 책에서는 앵프라맹스에 관한 이야기가 나온다. 앵프라맹스는 변기를 전시한 것으로 유명한 전위 작가 마르셀 뒤샹이 만든 말이라 한다. 이는 전체적인 인상에 영향을 주지만 도드라지지 않고 있는 듯 없는 듯 존재하는 미세한 차이를 말한다. 그런데 이러한 미세한 차이가 쌓이고 쌓여서 본질을 바꾸는 결정적 차이가 된다. 이러한 앵프라맹스를 만들려면 오랜 시간과 노력, 집중력이 필요하다. 그렇게 만들어진 앵프라맹스는 아무것도 아닌 것 같으면서도 엄청나게 큰 것이 된다. 예를 들어 애플의 앱에서 아이콘의 모서리는 둥글다. 굳이 둥근 모서리가 필요한가 싶겠지만 그 둥근 모서리 때문에 애플의 스마트폰과 애플앱의 고유한 정체성이 된다. 또한 아이팟의 경우는 가운데 휠을 돌려 파일을 선택하면 ‘딸깍’하는 소리가 나도록 했다. 화면의 움직임과 함께 소리가 나도록 해서 고객의 편의를 높였다. 이처럼 과도하다 싶을 정도의 디테일이 결국은 큰 차이를 만들어내고 완성도를 높인다. 이는 단순히 제품에만 해당하지 않는다. 사람의 마음가짐과 행동에도 앵프라맹스는 큰 역할을 한다. 따라서 팀장은 아주 세밀하게 일을 다루고 팀원들을 관찰해야 한다. 그렇게 작지만 세밀한 관심이 쌓이고 쌓여서 결국은 최고의 효율적 성과를 이루는 것이다.